德國鋼鐵集團泰森克魯伯（ThyssenKrupp）現任執行長希辛格（Heinrich Hiesinger），
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，要帶領這家幾十年來都與生產鋼鐵劃上等號的老公司，
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，轉型為科技企業。
泰森克魯伯集團的本業是生產鋼鐵，
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，所涉及的其他領域，
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，如電梯、煉油設備、船舶、機械、自動化產業等，
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，也與鋼鐵息息相關。
但鋼鐵營運如今卻成為該集團最大的累贅，
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，在2011年就虧損18億歐元（23億美元），
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，約占集團總負債60億歐元的將近三分之一。
集團前執行長舒茲（Ekkehard Schulz）曾採取傳統突圍方法：加碼投資、擴充產能，
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，希望藉由躋身全球龍頭鋼鐵廠之林，
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，取得競爭優勢，扳回天下。
舒茲乃在巴西及美國各併購一座鋼鐵廠。但此舉總成本原先預估約30億歐元，最後卻暴增2倍，淪為集團近期來最慘烈的投資案。
舒茲請辭執行長，交棒給已在集團擔任董事的希辛格。
希辛格決定忍痛賣出舒茲買進的2座鋼鐵廠，同時修正營運方向：減碼鋼鐵製造，轉型為科技企業。
去年10月25日，希辛格在集團召開高階主管會議，正式提出「減碼鋼鐵、轉進科技」的大膽改造計畫，目標是將鋼鐵占集團營運的比重降至30％以下。
他向在場的250位高階主管宣布：「未來，我們將少動點手，多動點腦。」
他深知，該集團若要成為有效運作的科技企業，必備先具備某些基本架構，如標準化的會計作業系統或是整合性的管理系統，才能導正鋼鐵營運「不問盈虧、只知日以繼夜開工」的盲點。
過去焦煤供應中斷時，集團均以木塊為備用燃料。希辛格決定改為停工，雖然復產很麻煩且所費不貲，但仍比使用木塊省錢。
他更發現，集團並無就旗下各營運部門和外部相同部門評比的機制。集團電梯部門雖以10％的獲利率，稱霸集團之內，但和其他電梯公司相比卻相形見拙。因此營運績效，常常只是自我感覺良好而已。
他改革人事任用。長年來，集團重大人事案都採由上對下的單向決策模式，致使不適任的情形屢見不鮮。
他改為重要職務應備妥多位候選人，內、外部人選皆有，都由最少2位管理委員會委員面試，然後再向管委會提出建議。這有助於引進外部人才（較沒有包袱），幫助他加快推動改革。
為組織精簡，他推動將造船和設備製造合併，加上精減鋼鐵與不鏽鋼營運，集團規模可望由原先的8大部門縮減至5大部門。
希辛格努力為這家老舊企業導進新的企業化經營骨幹。但探究該集團的困境，源頭卻出在最終極的「決策體系」。
該集團最終極決策體系一直停留在中型家族企業的水準，重大決策向來由3位大股東商議後拍板。
這3大股東是：現年71歲的前執行長舒茲、掌握集團監督理事會的69歲克洛姆（Gerhard Cromme）、已99歲的克魯伯基金會代表人貝茲（Berthdd Beitz）。克魯伯基金會持有該集團逾四分之一的股權。
這個決策體系缺乏透明度及明確性。Krupp基金會只在乎拿到股利，其他一切好談。長年下來，許多小問題日積月累，演變成目前的危機，威脅到集團的生存。
舒茲及克洛姆把希辛格扶上執行長一職，是想借重希氏任職於西門子（Siemens）時累積的專業能力，領導集團轉型為科技企業。但2人是否願意真正釋權，放手讓希氏改革，還是個問號。
或可說，到目前為止，對於搬開集團改革真正的絆腳石，希氏仍未碰觸。
所以不論是對內或對外，希氏都避而不談「誰」該為集團的困境負責，一再強調他「只向前看」。，